Методика определения штатной численности работников государственных образовательных учреждений финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга находящихся в ведении Комитета по образованию (далее Методика) разработана в соответствии
для ОУ с обычным режимом работы ( не круглосуточно) и в одном здании.
От 51 до 100 чел
От 100 до 150 чел
От 151 до 200 чел
От 251 до 350чел
Детское дошкольное образовательное учреждение (ДОУ)
3 ставки с учетом двухсменной работы
4- 5 ставок с учетом двух сменной работы и разных меню
6 ставок с учетом двух сменной работы и разных меню
Общеобразовательная школа – интернат (ОШ-И)
4 ставки с учетом 2-х сменной работы
с учетом 2-х сменной работы
с учетом двух сменной работы
с учетом двух сменной работы
с учетом 2-х сменной работы
ОУ для детей сирот и детей, оставшихся без попечения родителей (далее-ОУС)
Общеобразовательная школа (ОШ)
1 ставка повара на каждые 250 обучающихся ( воспитанников) на 1 смену
Специальные коррекционные школы ( далее-СКОШ)
1 ставка повара на каждые 250 обучающихся ( воспитанников) на 1 смену
Учреждение начального профессионального образования
1 ставка повара на каждые 250 обучающихся ( воспитанников) на 1 смену
Количество ставок для профессий «мойщик посуды»+ «кухонный рабочий»
на предельное количество обучающихся ( воспитанников) *
1,5 ставки по двум профессиям в совокупности на каждую ставку повара
1,5 ставки по двум профессиям в совокупности на каждую ставку повара
1, 5 ставки по двум профессиям в совокупности на каждую ставку повара
1, 5 ставки по двум профессиям в совокупности на каждую ставку повара
Приложение № 13 к Методике
определения штатной численности
работников государственных образовательных учреждений,
Количество ставок работников государственных образовательных учреждений, по профессии «помощник воспитателя»:
Количество ставок по соответствующему объекту на один рабочий день
Тип вид ОУ(О) для применения норматива
этаж спального корпуса
2,2 ставки на этаж
(ночное дежурство от 22 часов до 6 часов утра, возможна 12-часовая смена)
Общеобразовательная школа-интернат, Общеобразовательнаякадетская школа- интернат, общеобразовательная школа-интернат с первоначальной летной подготовкой), кадетский корпус
этаж спального корпуса
для обучающихся (воспитанников) школьного возраста
2,2 ставки на этаж
(ночное дежурство от 22 часов до 6 часов утра, возможна 12-часовая смена)
Специальная (коррекционная) общеобразовательная школа- интернат
1,1 ставки на группу
(ночное дежурство от 22 часов до 6 часов утра, возможна 12-часовая смена)
2,2 ставки (дневное пребывание ) на группу «особый ребенок»
этаж спального корпуса
2,2 ставки на этаж
(ночное дежурство от 22 часов до 6 часов утра, возможна 12-часовая смена)
Специальное учебно- воспитательное учреждение для детей и подростков с девиантным поведением открытого закрытого типа,
1 этаж спального корпуса
для обучающихся (воспитанников) школьного возраста
(ночное дежурство от 22 часов до 6 часов утра, возможна 12-часовая смена)
Образовательное учреждение (организация) для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей всех видов
1 группа дошкольного возраста
(для дневного дежурства с учетом 14-часовой смены )
1 группа воспитанников детских дошкольных учреждений
По расчетным индикаторам (матрица РИС)
Дошкольное образовательное учреждение всех видов .
Приложение № 14 к Методике
определения штатной численности
работников государственных образовательных учреждений,
Количество ставок работников государственных образовательных учреждений, подведомственных Комитету по образованию, по профессиям, на которые выделяются ставки в зависимости от типа образовательного учреждения и количества учащихся в них
Количество ставок по «ненормируемым ставкам рабочих в образовательных учреждениях разных типов в зависимости от численности обучающихся ( воспитанников) в учреждении
Зарплата повара в России в 2021 году
Средняя зарплата повара в Москве
Средняя зарплата повара в городах-миллионерах России
Средняя зарплата повара в регионах России
Как разряды влияют на зарплату повара
Зарплата повара в США
В Америке доходы поваров зависят и от категории заведения, в котором они работают, и от геолокации. В каждом штате — свой порядок цифр.
Судя по статистике, за самыми роскошными условиями оплаты труда стоит отправиться в Бостон (штат Массачусетс), где даже помощник повара может зарабатывать порядка трех тысяч долларов в месяц. А шеф-поваром хорошо работать в Айдахо — в этом штате они получают примерно 3 800 долларов в месяц.
Еще один немаловажный фактор — общий трудовой стаж. В среднем по стране начинающие повара (стаж до пяти лет) имеют доход 2 400 долларов в месяц. Зарплата поваров, проработавших около десяти лет и более, колеблется в диапазоне от 2 600 до 2 800 долларов.
Для дипломированных специалистов предусмотрена прибавка к гонорару. Nutrition Degree (ученая степень в области питания) дает плюсом 44% к средней базовой зарплате, а Culinary Arts Degree (степень в области кулинарного искусства) увеличит доход на 35%.
Олег Николаевич Авраменко, директор службы доставки еды «Пиццамэн» (г. Хабаровск):
— На кухню ресторана могут принять и без опыта работы, но, скорее всего, это будет должность помощника, или человека возьмут для какой-то конкретной цели. Например, в качестве мойщика посуды, нарезчика. А после прохождения подготовки он сможет работать по узкой направленности. Допустим, я сейчас для себя принял решение — искать помощника повара и уже из него делать повара. Мне кажется, это правильно.
В Хабаровске определенно существует дефицит квалифицированных кадров. Люди, которые учатся на повара и у кого есть талант, изначально все разобраны. Большинство выпускников не хотят трудоустраиваться по специальности. Так, у меня работали девочки, закончившие техникум, и с их потока только несколько человек пошли работать поварами. По их словам, в техникуме сейчас практически ничему не учат. Два-три блюда, не более того. А еще один повар, который тоже получил диплом, пришел и откровенно сказал, что умеет готовить только борщ.
Средний доход поваров-новичков у нас в городе — от 26 до 30 тысяч рублей в месяц. Многие повара привыкли работать с почасовой оплатой — соответственно, чем больше они отработают, тем больше получат. Зарплата шеф-поваров — в районе 80 тысяч рублей в месяц. Доход шефа, опять же, зависит от той роли, которую он выполняет: просто проверяет блюда, или же это приходящий специалист, который ставит кухню и уходит.
В вопросе продвижения поваров по карьерной лестнице для меня важную роль играют человеческие факторы, потому что научиться человек (если мы с вами говорим об адекватных людях, способных развиваться) может всему. Получается, что карьера повара зависит от его личных качеств и от того, что он делает. Часто, если человеку некуда идти работать, он идет работать поваром, и это накладывает определенный отпечаток. Мало квалифицированных специалистов, а много тех, кто приходит и говорит, что имеет большой опыт, все умеет, приносит свои ножи и формы, указывает нам на наши ошибки. А в итоге оказывается, что это все пустые слова. Или же человек приходит, видит объем работы, и его это пугает. Люди хотят тратить минимум усилий, а получать по максимуму. Поэтому для меня диплом не так важен, как желание работать. Да и надо понимать, что в основном у поваров с мировым именем сначала были талант и страсть к тому, чем они занимаются, а потом уже — профильное образование.
2.3.1. НОРМАТИВЫ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫХ КОМПЛЕКСОВ (ПАНСИОНАТОВ И ДОМОВ ОТДЫХА) ПРЕДПРИЯТИЙ, ОРГАНИЗАЦИЙ И УЧРЕЖДЕНИЙ ОТРАСЛЕЙ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
Содержание работы. Обеспечение полноценного и рационального питания отдыхающих. Приготовление, оформление и отпуск положенных блюд и закусок (салатов, винегретов и т.д.); варка бульонов (мясокостных, рыбных и т.д.); варка супов (заправочных, пюреобразных и т.д.); приготовление различных пассеровок, соусов (томатного, лукового и т.д.); приготовление вторых блюд из мяса, птицы, рыбы, овощей, круп в вареном, тушеном и другом виде; приготовление блюд из концентратов. Замешивание теста (пресного, дрожжевого, слоеного, песочного) и выпечка изделий из него (кулебяки, пирожки и т.д.). Приготовление, оформление и отпуск различных диетических блюд. Раздача порционных блюд.
Проведение вспомогательных работ по приготовлению блюд и кулинарных изделий (процеживание, протирание и т.д.); первичная кулинарная обработка сырья (размораживание мяса, рыбы, промывка, очистка и нарезка зелени и овощей, потрошение дичи, птицы, обработка субпродуктов и т.д.), заправка птицы для варки и жарки, подготовка рыбы для тепловой обработки; изготовление порционных полуфабрикатов.
Выпечка или жарка кондитерских или хлебобулочных изделий. Укладка тестовых заготовок на листы, в формы; посадка их в печи, жарочные шкафы; контроль за температурным режимом и влажностью пекарской камеры; определение готовности выпечки; выемка их, охлаждение. Обслуживание пекарских камер, жарочных шкафов, автоматов по выпуску пончиков и другого оборудования.
Чистка картофеля, овощей и плодов вручную или на машине. Наблюдение за процессом машинной очистки картофеля и корнеплодов и соблюдение норм отходов. Дочистка (от глазков, пятен, оставшейся кожицы) картофеля, свеклы, моркови и других корнеплодов после машинной очистки; сортировка, калибровка, промывка картофеля и корнеплодов вручную (в ваннах или бачках) или на машинах (сортировочных, моечных).
Доставка продуктов со склада оздоровительного комплекса на кухню. Открывание ящиков, бочек, мешков с продуктами. Заполнение водой котлов и установка их на плиту. Доставка котлов с готовой пищей с раздачи (вручную, на тележке и т.д.). Доставка на мойку использованной посуды и чистой посуды в производственные цехи. Доставка освободившейся тары в кладовую (на склад). Пилка, колка дров, дробление угля, топка плиты, включение электрических, газовых плит и кипятильников. Сбор и сдача отходов производства.
Получение хлебобулочных изделий и резка хлеба. Удаление с грязной посуды остатков пищи и сбор пищевых отходов.
Мытье приборов, столовой и кухонной посуды, лотков и инвентаря с применением моющих средств и дезинфицирующих составов. Приготовление специальных моющих средств, обтирка и сушка посуды и приборов. Доставка чистой посуды на раздачу.
Исполнители: шеф-повар, повар 2 — 5-го разрядов, мойщик посуды, кухонный рабочий.
НОРМАТИВЫ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ КУХОНЬ
Примечания. 1. Численность мойщиков посуды в данный норматив не входит и определяется по нормативу обслуживания — 2 человека в смену на 1 посудомоечную машину.
2. При отсутствии посудомоечной машины численность мойщиков посуды устанавливается по местным нормам, разработанным методом технического нормирования.
3. Норматив численности не учитывает затраты труда на резку хлеба. Численность поваров 2-го разряда определяется по норме выработки: при резке хлеба на машине — 500 кг в смену — 1 чел., вручную — 300 кг в смену — 1 чел.
Какое количество поваров и кух. рабочих должно быть в заводской столовой при посещаемости 140 человек?
Какое количество поваров и кух. рабочих должно быть в заводской столовой при посещаемости 140 человек?
Ответы на вопрос:
Рассмотрим опыт определения численности персонала столовой промышленного предприятия. На первом этапе было решено обратится к нормативной базе советского времени, поскольку тогда данные вопросы прорабатывались хорошо. Так, в циркулярном письме Министерства торговли СССР от 31 июля 1975 г. № 0132–75 «О порядке определения структуры и штатов предприятий общественного питания системы Министерства торговли СССР» приводится рекомендуемый состав и количество персонала в зависимости от среднемесячного выпуска продукции собственного производства. Естественно, значение выручки в ценах 1975 г. невозможно применить к современным условиям. Поэтому нужно использовать коэффициент пересчета цен к настоящему уровню либо провести собственные исследования. К сожалению, найденный коэффициент не дал корректного результата.
Таким образом, было принято решение самостоятельно определить оптимальную численность персонала столовой. В такой ситуации помог бы практический опыт какой-либо столовой, не обязательно действующей сейчас. Можно было бы обратиться к ее штатному расписанию и, скорректировав его с учетом новых рыночных условий, ввести в действие. Другой вариант – перенять опыт столовой промышленного предприятия с аналогичными объемами реализации. Однако в нашем случае ни один, ни другой вариант не подошел: на данном заводе никогда не было столовой, а сопоставимого комбината общественного питания не нашли.
Тогда было проведено собственное исследование, включившее следующие шаги:
1. Анкетирование персонала для определения числа работников, которые будут обедать в столовой. Сотрудникам предложили ответить на следующие вопросы:
• Будут ли они посещать столовую?
• Как часто (ежедневно, раз в неделю и пр.)?
• Какова может быть максимальная цена обеда?
• Какой должен быть ежедневный ассортимент (количество блюд на выбор);
• Что будет покупать сотрудник (первое, втрое и третье или только первое и т. д.)?
Среднее количество работников, которые собираются посещать столовую каждый день, определялось делением общего числа посещений этого заведения в месяц всем персоналом (3664) на количество рабочих дней (20). Т. е. 3664 : 20 = 183,2 чел.
Ответы на прочие вопросы анкеты (желаемый ассортимент и др.) были необходимы экономической службе, чтобы оценить себестоимость производства блюд. После сопоставления ее со средней ценой обеда, на которую согласны сотрудники, был заложен уровень рентабельности 5 %.
Стоимость обеда была определена в 75,1 рубля, следовательно, среднемесячный выпуск продукции столовой составит 275,2 тыс. руб. (183,2 чел. x 75,1 руб. x 20 рабочих дней).
2. Учитывая большое количество сотрудников, было решено, что рационально разделить посещение ими столовой на 4 интервала по 0,5 часа. Введение большего количества этапов нецелесообразно, т. к. время обеда желательно ограничить рамками 12:00–14:00. Следовательно, пропускная способность столовой составит 45,8 человека за полчаса: 183,2 : 4 = 45,8 чел. где 183,2 – общая численность обслуживаемых сотрудников; 4 – количество получасовых интервалов.
Важно, что скорость движения очереди должна определяться последним обслуживающим звеном – кассиром. Время, затрачиваемое им на одного человека, составляет 0,7–1 мин., т. е. на обслуживание 45,8 человека потребуется от 32,06 до 45,8 мин. Это значит, что пропускная способность столовой не укладывается в рамки получасового интервала. Тогда было решено создать 2 линии обслуживания с двумя кассирами. В этом случае время составит 16,03–22,9 мин.
3. Для обеспечения движения очереди на раздаче с требуемой скоростью были поставлены два повара на каждой линии: один – на раздачу супов, другой – вторых блюд. Салаты, как правило, уже разложены, клиент их выбирает сам, и участия персонала столовой для этого не требуется. Для продолжения приготовления блюд во время раздачи было решено ввести еще 2 единицы поваров.
3.На мойку одного комплекта посуды работник тратит 1,5–2 мин. с учетом подготовительного времени. Значит, чтобы вымыть всю посуду, ему требуется 4,58–6,1 часа: 183,2 x (1,5–2) = (274,8–366,4) мин. = (4,58–6,1) ч.
Учитывая, что мойка посуды начинается не раннее 12ч15мин (до конца рабочего дня остается 4 ч 45 мин), было решено ввести 2 единицы мойщиков посуды, которые в утренние часы будут осуществлять вспомогательные работы по уборке помещения, переносу продуктов и пр.
Таким образом, было сформировано следующее штатное расписание: • заведующая столовой – 1 ед.;
• повар – 2 ед. (для приготовления блюд во время раздачи);
• мойщик посуды – 2 ед.;
• первая линия обслуживания:
• повар – 2 ед. (на раздачу);
• вторая линия обслуживания:
• повар – 2 ед. (на раздачу).
После того как организация деятельности столовой и набор персонала завершились, были проведены мероприятия по нормированию труда. Выяснилось, что степень загруженности людей в течение рабочего дня в среднем составляет 95–97 %. Численность персонала действующей столовой была признана оптимальной.
Аналогичные мероприятия проводились еще на 10 промышленных предприятиях. В результате была сформирована таблица численности персонала столовой (см. таблицу). Отметим, что предлагаемые нормы носят лишь рекомендательный характер, поскольку принимаемая за основу среднемесячная выручка от реализации продукции собственного производства может существенно различаться вследствие колебании цен на продукты питания, размеров прибыли, заложенных в стоимости обеда и пр.
оптимизация численности
Руслан Мансуров, канд. экон. наук, начальник ОТиЗ, ООО «Управляющая компания «Приволжская продовольственная корпорация», агропромышленный холдинг «Золотой Колос», г. Казань
Рассмотрим опыт определения численности персонала столовой промышленного предприятия. На первом этапе было решено обратится к нормативной базе советского времени, поскольку тогда данные вопросы прорабатывались хорошо. Так, в циркулярном письме Министерства торговли СССР от 31 июля 1975 г. № 0132–75 «О порядке определения структуры и штатов предприятий общественного питания системы Министерства торговли СССР» приводится рекомендуемый состав и количество персонала в зависимости от среднемесячного выпуска продукции собственного производства. Естественно, значение выручки в ценах 1975 г. невозможно применить к современным условиям. Поэтому нужно использовать коэффициент пересчета цен к настоящему уровню либо провести собственные исследования. К сожалению, найденный коэффициент не дал корректного результата.
Таким образом, было принято решение самостоятельно определить оптимальную численность персонала столовой. В такой ситуации помог бы практический опыт какой-либо столовой, не обязательно действующей сейчас. Можно было бы обратиться к ее штатному расписанию и, скорректировав его с учетом новых рыночных условий, ввести в действие. Другой вариант – перенять опыт столовой промышленного предприятия с аналогичными объемами реализации. Однако в нашем случае ни один, ни другой вариант не подошел: на данном заводе никогда не было столовой, а сопоставимого комбината общественного питания не нашли.
Тогда было проведено собственное исследование, включившее следующие шаги:
1. Анкетирование персонала для определения числа работников, которые будут обедать в столовой. Сотрудникам предложили ответить на следующие вопросы:
Будут ли они посещать столовую?
Как часто (ежедневно, раз в неделю и пр.)?
Какова может быть максимальная цена обеда?
Какой должен быть ежедневный ассортимент (количество блюд на выбор);
Что будет покупать сотрудник (первое, втрое и третье или только первое и т.д.)?
Среднее количество работников, которые собираются посещать столовую каждый день, определялось делением общего числа посещений этого заведения в месяц всем персоналом (3664) на количество рабочих дней (20). Т.е. 3664 : 20 = 183,2 чел.
Ответы на прочие вопросы анкеты (желаемый ассортимент и др.) были необходимы экономической службе, чтобы оценить себестоимость производства блюд. После сопоставления ее со средней ценой обеда, на которую согласны сотрудники, был заложен уровень рентабельности 5%.
Стоимость обеда была определена в 75,1 рубля, следовательно, среднемесячный выпуск продукции столовой составит 275,2 тыс. руб. (183,2 чел. × 75,1 руб. × 20 рабочих дней).
2. Учитывая большое количество сотрудников, было решено, что рационально разделить посещение ими столовой на 4 интервала по 0,5 часа. Введение большего количества этапов нецелесообразно, т.к. время обеда желательно ограничить рамками 12:00–14:00. Следовательно, пропускная способность столовой составит 45,8 человека за полчаса:
183,2 : 4 = 45,8 чел.
где 183,2 – общая численность обслуживаемых сотрудников;
4 – количество получасовых интервалов.
Важно, что скорость движения очереди должна определяться последним обслуживающим звеном – кассиром. Время, затрачиваемое им на одного человека, составляет 0,7–1 мин., т.е. на обслуживание 45,8 человека потребуется от 32,06 до 45,8 мин. Это значит, что пропускная способность столовой не укладывается в рамки получасового интервала. Тогда было решено создать 2 линии обслуживания с двумя кассирами. В этом случае время составит 16,03–22,9 мин.
3. Для обеспечения движения очереди на раздаче с требуемой скоростью были поставлены два повара на каждой линии: один – на раздачу супов, другой – вторых блюд. Салаты, как правило, уже разложены, клиент их выбирает сам, и участия персонала столовой для этого не требуется. Для продолжения приготовления блюд во время раздачи было решено ввести еще 2 единицы поваров.
4. На мойку одного комплекта посуды работник тратит 1,5–2 мин. с учетом подготовительного времени. Значит, чтобы вымыть всю посуду, ему требуется 4,58–6,1 часа: 183,2 × (1,5–2) = (274,8–366,4) мин. = (4,58–6,1) ч.
Учитывая, что мойка посуды начинается не раннее 12 ч 15мин (до конца рабочего дня остается 4 ч 45 мин), было решено ввести 2 единицы мойщиков посуды, которые в утренние часы будут осуществлять вспомогательные работы по уборке помещения, переносу продуктов и пр.
Таким образом, было сформировано следующее штатное расписание:
заведующая столовой – 1 ед.;
повар – 2 ед. (для приготовления блюд во время раздачи);
мойщик посуды – 2 ед.;
первая линия обслуживания:
кассир – 1 ед.;
повар – 2 ед. (на раздачу);
вторая линия обслуживания:
кассир – 1 ед.;
повар – 2 ед. (на раздачу).
После того как организация деятельности столовой и набор персонала завершились, были проведены мероприятия по нормированию труда. Выяснилось, что степень загруженности людей в течение рабочего дня в среднем составляет 95–97%. Численность персонала действующей столовой была признана оптимальной.
Аналогичные мероприятия проводились еще на 10 промышленных предприятиях. В результате была сформирована таблица численности персонала столовой (см. таблицу).
Отметим, что предлагаемые нормы носят лишь рекомендательный характер, поскольку принимаемая за основу среднемесячная выручка от реализации продукции собственного производства может существенно различаться вследствие колебания цен на продукты питания, размеров прибыли, заложенных в стоимости обеда и пр. В целом же использованный аналитический подход при определении оптимальной численности персонала столовой дает вполне корректные показатели, что было подтверждено результатами нормирования.
