Как разрешить конфликтную ситуации на работе?

5 МИН

Рабочая атмосфера: как разрешить конфликт в коллективе

Сотрудники конфликтуют по разным причинам: споры по работе, высокая загруженность, личная неприязнь. Из-за этого в коллективе возникает неблагоприятная атмосфера, а продуктивность работников снижается. Задача руководителя в такие моменты — разобраться с причинами конфликта и вернуть здоровые отношения в коллективе.

Поговорите с каждым сотрудником

Конфликты между несколькими сотрудниками отражаются на атмосфере во всём коллективе. Проведите беседу с каждым работником. Во время разговоров записывайте все замечания и претензии. Так вы составите общую картину проблем в коллективе.

Начните с конфликтующих сторон. Задайте сотрудникам несколько вопросов, которые касаются работы и отношений с коллегами. Например:

из-за чего возник конфликт, кто его развязал;
как вы можете содействовать его разрешению;
какими были отношения до конфликта;
что не устраивает в работе или коллективе.

Сохраняйте нейтралитет — руководитель должен быть арбитром, а не сочувствующей стороной.

Затем опросите других сотрудников, чтобы получить оценку со стороны. Часто именно они замечают триггеры конфликта. Возможно, конфликтующие постеснялись рассказать о каких-то рабочих проблемах.

Смоделируйте идеальные рабочие условия

Проанализируйте ответы и претензии сотрудников. Так вы поймёте, какие факторы вызывают конфликты. Как правило, напряжённость между сотрудниками возникает из-за работы. Например, руководство ставит невыполнимые планы, рабочий день превращается в ненормированный, карьерного роста нет.

По результатам составьте образ идеальной компании. Представьте, какими должны быть рабочие процессы и отношения в коллективе, чтобы конфликтов было меньше, а продуктивность росла.

Допустим, вы пообщались с сотрудниками и поняли, что межличностные конфликты в коллективе возникают по трём причинам: большой разрыв в зарплатах, ненормированный график и невозможность продвигаться по карьерной лестнице. Это значит, что количество конфликтов будет минимальным, если вы поменяете режим труда и отдыха, повысите опытных сотрудников и поднимете средний уровень зарплат.

К сожалению, создать идеальные рабочие условия невозможно. Зато моделирование показывает, в каком направлении двигаться, чтобы свести конфликты и стресс к минимуму.

Поменяйте проблемные рабочие процессы

Определили идеальные рабочие условия — примите меры для урегулирования конфликта. Если основная проблема в конкуренции за повышение или личной неприязни сотрудников, исключите их взаимодействие по рабочим вопросам.

Если в коллективе возникают конфликты, попробуйте чаще проводить совместные мероприятия с сотрудниками. Например, собирайте коллектив после работы, ходите в кафе или на футбол. В неформальной обстановке конфликтующие стороны быстрее обсудят проблемы и найдут решение, потому что их не будет отвлекать работа.

Проблема в рабочих процессах — тестируйте новые подходы к режиму труда и отдыха. Например, некоторые сотрудники с творческими профессиями (дизайнеры, стилисты, писатели) не любят жёсткие графики. Они предпочитают плавающее начало дня, чтобы самим выбирать, когда начать работу. В таких случаях вы можете ввести плавающий график, чтобы сотрудники приходили в любое время, когда захотят.

Выровнять уровень зарплат в коллективе сложнее — это увеличение фонда оплаты труда и расходы для бизнеса. Вы можете пойти на уступки в обмен на хорошую работу — предложите премии за выполнение плановых показателей. У сотрудника появится мотивация больше зарабатывать, а у компании улучшатся результаты. Помните, что плановые показатели должны быть реалистичными, иначе напряжённость в коллективе только увеличится.

Получите обратную связь от сотрудников

Отслеживайте изменения в отношениях сотрудников и в коллективе. Напряжённость проходит, атмосфера улучшается, а продуктивность растёт — значит, изменения положительно влияют на коллектив.

Чтобы не допускать новых конфликтов и улучшать атмосферу, регулярно общайтесь с сотрудниками. Интересуйтесь, возникают ли новые проблемы в общении с коллегами, повышается ли продуктивность.

Иногда встречаются конфликтные работники, которые просто не могут ужиться в коллективе. Например, хотят всем указывать, не терпят конкуренции или получают больше энергии от негативных эмоций. С такими людьми стоит чаще проводить персональные беседы, чтобы узнать причину недовольства. Иногда они понимают, что доставляют коллективу проблемы, и начинают исправляться. Если же такие сотрудники не хотят ничего менять, то лучше с ними расстаться: иногда увольнение одного токсичного человека позитивно сказывается на атмосфере в коллективе в целом.

Конфликты в трудовом коллективе

Елена Космакова

Классификация трудовых конфликтов — спорная область. Но все же их можно распределить по следующим двум парам «полюсов» — и это поможет подобрать метод решения и профилактики:

конфликты вертикальные — горизонтальные;
конфликты рабочие (предметные) – личные (психологические, харáктерные).

Вертикальные конфликты

«Вертикальные» конфликты возникают между работниками и руководителем. Они частично формализованы и регулируются Трудовым кодексом. С целью профилактики таких конфликтов введено понятие испытательного срока (ст. 70 ТК РФ), а для их предотвращения применяются дисциплинарные меры (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, взыскание материального ущерба, отстранение от работы и, наконец, увольнение (ст. 81 ТК РФ).

Горизонтальные конфликты

«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.

Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.

Рабочие конфликты

Рабочие (предметные) конфликты возникают из-за разницы в подходах к предмету или обстоятельству рабочего процесса — задачам, условиям, ресурсам, что и вызывает спор. Причина таких конфликтов лежит не в психологической плоскости, а в методах решения задач, и если удается оптимизировать рабочий процесс или договориться о приоритетных рабочих методах, конфликт исчезает. Таких конфликтов, к счастью, большинство.

К рабочим конфликтам приводят:

Неопределенный круг обязанностей: это частая причина рабочих конфликтов, особенно в сверхмалых и малых коммерческих организациях, а также в организациях, руководство которых склонно к трудовым экспериментам или проводит реформу.
Плохо сформулированные задачи: в этом случае работник плохо понимает даже собственные задачи, хотя знает об их существовании. В эту ловушку часто попадают новички, поэтому задача руководства — помочь новому работнику в освоении рабочего места и рабочего процесса.
Нехватка общей информации: без качественного информирования сотрудников о событиях в компании руководство организации рискует дать ход слухам. Особенно это опасно в условиях кризиса.
Нехватка ресурсов — это уже причина технического характера. Как и в «большом мире», дефицит ресурсов в организации способен вызывать самые настоящие войны. «Драка» может возникнуть даже за пачку бумаги для принтера, не говоря уже о финансовых ресурсах, служебном транспорте и т.д.
Плохие условия труда: эти условия отчасти регулируются Трудовым кодексом, ГОСТами и отраслевыми актами, но часто ожидания сотрудника опираются на предшествующий опыт работы в других компаниях или собственные предпочтения. Для сокращения риска конфликтов личные рабочие пространства сотрудников не должны иметь точек пересечения, а разделяемое рабочее пространство должно быть отделено хотя бы условно.
Конкурентная гонка и «дедлайны»: конфликтность обостряется при уменьшении времени на выполнение рабочей задачи. Поэтому «дедлайны» требуют от работников максимального взаимодействия, а оно требует максимальной сдержанности и принесения личного интереса в жертву общественному. Плюс ситуации — такие боевые моменты лучше всего показывают «кто есть кто», насколько оправдывает себя состав и структура коллектива, принятая в компании организация рабочего процесса.
Избыточно жесткое руководство и драконовские дисциплинарные меры. Система поощрений и наказаний в организации должна быть справедливой и гласной. Суды по трудовым спорам часто встают на сторону работников, поэтому само появление даже единичного искового заявления от работника — признак дурного управления и репутационный ущерб.
Излишне либеральное руководство и отсутствие дисциплинарных мер. Дефицит управления — одна из худших вещей, которые могут случиться с организацией, он практически гарантирует «клубок» конфликтов.

Личные конфликты

Личные (психологические, харáктерные) конфликты отличаются тем, что их подлинные причины кроются в психологии работников. Они не прекращаются после разрешения предметного конфликта, а часто лишь тлеют и затем разгораются снова. Такие конфликты можно разделить на:

Конфликт двух работников между собой

Конфликт не всегда проще предотвратить, чем решить, но это всегда полезнее. Чем меньше конфликтов в организации, тем меньше помех для рабочего процесса, и наоборот, «война рождает лишь войну».

Как управлять конфликтами и разрешать их

Конфликт — это столкновение двух и более людей из-за несовместимости интересов, потребностей или ценностей. Конфликты возникают постоянно, и их не надо бояться. В психологии считается, что конфликт — это один из способов развития отношений, и у него есть много полезных функций.

Чем полезен конфликт

Разрешение противоречий

Например, ваш друг постоянно опаздывает, и его приходится подолгу ждать. Пока вы не заявляете о своём недовольстве, он будет думать, что всё в порядке. Если вы скажете, что вам это не нравится, возникнет конфликт. В результате обстоятельства изменятся: либо вы перестанете ждать непунктуального товарища, либо он научится уважать ваше время.

Чтобы противоречия разрешились благополучно, желательно выявить их как можно раньше. Как правило, чем быстрее случился конфликт — тем лучше.

Глубина отношений

Когда люди сближаются, рано или поздно у них найдётся повод для несогласия. Выражая несогласие и разрешая возникший после этого конфликт, люди узнают друг друга лучше, и отношения углубляются. Если же вы стремитесь всегда быть хорошим и не показывать своего недовольства, взаимодействие остаётся поверхностным.

Ясность

Зачастую именно в конфликте человек чётко осознаёт, что нужно ему, а что оппоненту. Кроме того, в конфликте легче понять самого себя. Например, узнать — вы за или против толерантности, как вы относитесь к несправедливости и так далее.

Поддержка

Конфликт помогает находить друзей и союзников. Например, одноклассник исподтишка дразнил вас, и этого никто не замечал. Когда же вы открыто возмутились и потребовали прекратить, оказалось, что он доводил не только вас. Теперь, объединившись, вы можете вместе противостоять агрессору.

Однако любой конфликт принесёт не пользу, а вред, если его запустить. Порой эмоции достигают такого накала, что восстановить мир очень трудно либо стороны переходят к насильственным методам. Бывает, что конфликт приносит большие моральные и материальные потери. Например, вы узнаёте, что человек, которому вы доверяли, вас обманывает. Но если правильно действовать во время конфликта, этого можно избежать.

Как вести себя во время конфликта

Сотрудничество

Это наиболее эффективный стиль поведения в конфликте. Он же требует самых больших усилий от участников. Подразумевается, что стороны отстаивают свои интересы, принимают во внимание нужды и желания оппонентов и находят подходящее для всех решение.

Компромисс

В отличие от сотрудничества, при компромиссе каждый участник отказывается от части своих интересов и потребностей, чтобы прийти к согласию. Например, вы с другом выбираете, как провести выходной: он хочет в музей, а вы в кино. После обсуждения вы решаете пойти на интерактивную выставку. Вы оба отказались от своих планов и выработали компромиссный вариант.

Уклонение

Уклонение, как и приспособление, — не лучший стиль поведения в конфликте. Вы не решаете проблему, не взаимодействуете с другими и не получаете новый полезный опыт.

Но бывают случаи, когда такой способ наиболее продуктивен:

🙄 Проблема не настолько важна,
чтобы тратить силы на её разрешение.

Например, вам не важно, в чём ехать за город. Мама настаивает на спортивной куртке с капюшоном — и вы не спорите.

😶 Вы не планируете продолжать отношения с человеком. Это касается конфликтов с незнакомыми людьми в магазине или транспорте, спора с учителем, который пришёл на замену.

Вам не придётся дальше взаимодействовать с ними, и проще уклониться от конфликта, чем начинать его.

Приспособление

Приспособиться — это действовать совместно с другой стороной, но не отстаивать свои интересы в целях сохранения мира.

Этот стиль эффективен в двух случаях:

😒 Исход дела не очень существенен для вас, но очень важен другой стороне.

Например, подруга просит пойти с ней на дискотеку: туда придёт одноклассник, который ей нравится. Вам не очень интересно такое времяпровождение, но вы соглашаетесь, ведь ей это важно.

😬 Вы сознательно жертвуете своими интересами в пользу другой стороны, чтобы выразить свои чувства и расположение.

Например, сестра проиграла в конкурсе, и вы решаете уступить ей своё новое платье. Так вы заботитесь о ней.

В остальных случаях приспособление обычно приводит к тому, что человек чувствует себя жертвой, перестаёт получать удовольствие от общения или начинает злиться. Часто в таких случаях конфликт всё равно возникает, но по менее важным поводам. Чтобы этого не происходило, стремитесь к сотрудничеству или компромиссу.

Правила разрешения любого конфликта

Задайте два вопроса:
«Чего хотят участники конфликта?» и «Почему они этого хотят?»

За целями в конфликте всегда стоят определённые потребности. Например, одноклассник пытается списывать у вас на контрольных, а вас это бесит. Его цель — получить хорошую оценку, но его потребность — не чувствовать себя хуже других, отстающим. Поняв это, вы вместе сможете найти устраивающее обоих решение: дадите ему списать или поможете подтянуть предмет.

Стремитесь к пониманию точки зрения другого
Признавайте свои ошибки, чтобы оппонент чувствовал: вы готовы сотрудничать
Сохраняйте спокойствие и помогите успокоиться другой стороне
Сосредоточьтесь на проблеме, а не на личных качествах участников
Создайте атмосферу доверия через общение и обмен информацией
Проявляйте симпатию, выслушивайте с уважением мнение другой стороны

Техники разрешения конфликта

Я-высказывание

Состоит из трёх частей:

Описание ситуации, которая вызывает негативные чувства. «Когда вы берёте мои вещи без разрешения…»
Описание чувств, вызванных ситуацией. «…у меня возникает чувство, что со мной не считаются».
Описание, чего бы вам хотелось. «Я бы хотел, чтобы вы всегда спрашивали разрешения».

Все три части должны содержать оценку ситуации, а не оппонента, иначе я-высказывание не сработает. Кроме того, важно придерживаться нейтрального тона. Потренируйтесь вместе с друзьями составлять я-высказывания, описывая свои проблемы и потребности в отношениях.

Постепенное снижение напряжённости

Техника помогает увеличить доверие и перевести конфликт в русло сотрудничества.

Один из участников конфликта говорит, что хочет примириться и достигнуть согласия. Чтобы подтвердить своё намерение, делает небольшую уступку оппоненту и выражает надежду, что тот ответит тем же.

Если второй участник делает ответный шаг, первый может уступить ещё чуть-чуть — и получится продвинуться в переговорах. Уступки не должны быть слишком значительными и показывать слабость вашей позиции. С их помощью вы демонстрируете желание сотрудничать.

Посредник

Для разрешения конфликтов со сверстниками привлекайте третьих лиц — друзей, учителей, родителей. Важно, чтобы они не были заинтересованы в положительном исходе конфликта. Третья сторона полнее и объективнее оценит ситуацию и поможет участникам разобраться с проблемой без эмоций и перехода на личности.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Как разрешить
конфликт с помощью медиатора

Если не можете разрешить спор с контрагентом — не обязательно сразу идти в суд. Можно сначала обратиться к медиатору — специалисту, который помогает договариваться.

С 2019 года медиативное соглашение, заверенное у нотариуса, приравнивается к судебному решению. Если вторая сторона отказывается выполнять договоренности — можно обращаться к приставам.

Расскажу, в каких случаях подходит медиация и как с ее помощью разрешить конфликт.

Медиация — это способ мирно разрешить конфликт так, чтобы обе стороны остались довольны результатом и сохранили хорошие или нейтральные отношения. Добиться такого решения помогает беспристрастный специалист — медиатор. В конце процедуры стороны могут подписать документ, фиксирующий договоренности — медиативное соглашение.

В российском законодательстве медиация появилась в 2011 году, но особого распространения не получила. Это связано с тем, что медиативное соглашение раньше не имело реальной юридической силы: если одна из сторон не соблюдала договоренность, все равно приходилось идти в суд.

В 2019 году в закон внесли поправки, и теперь медиативное соглашение можно заверить у нотариуса. Тогда в случае неисполнения условий соглашения можно сразу идти к судебному приставу.

Решить, с кем останется ребенок и поделить имущество при разводе.
Договориться с контрагентом о новых условиях сотрудничества.
Разрешить спор между работодателем и сотрудником.
Договориться с клиентом, который недоволен дорогой покупкой.

Уговорить ГИБДД простить штраф за превышение скорости.
Разрешить спор с конкурентом, который незаконно использовал вашу интеллектуальную собственность и не хочет решать конфликт.
Убедить ИФНС, что вам не нужно платить налог на имущество.
Передоговориться, хотя суд уже вынес решение.

Если иск в суд уже подали и процесс начался, все равно можно попробовать мирно решить вопрос. Причем не важно, на какой стадии находится процесс. Подайте письменное ходатайство, чтобы приостановить или отложить судебное разбирательство.

Суд обязан удовлетворить ходатайство и дать сторонам время на переговоры. Но по закону оно ограничено — нужно успеть за 2 месяца. В случае успеха стороны заключают мировое соглашение, а государство возвращает 50% от оплаченной госпошлины.

Медиация строится на нескольких принципах, которые во многом противоположны принципам судебного разбирательства:

Добровольность. Обе стороны принимают участие в медиации только по собственному желанию. Если одна из сторон не хочет, то заставить ее нельзя. Напротив, участие в суде обязательно для обеих сторон.

Равноправие сторон. В суде стороны автоматически делятся на «пострадавшую» и «виновную» — истец и ответчик. Это изначально накладывает эмоциональный отпечаток и определяет разное отношение к участникам. В медиации же нет цели определить, кто прав, а кто виноват. Цель в том, чтобы обе стороны услышали друг друга и смогли договориться.

Взаимоуважение. Обстановка в суде напряженная, даже безобидный процесс может вызвать стресс. На медиации атмосфера неформальная и непринужденная. Медиатор следит за тем, чтобы участники спора не переходили на личности, не оскорбляли друг друга.

Конфиденциальность. О том, что вы участвуете в судебном процессе, можно будет узнать из открытых источников. Процесс медиации, напротив, полностью конфиденциален. Медиатор и участвующие стороны не имеют права разглашать информацию об участниках, результате или самом процессе. Это условие есть в соглашении о проведении медиации, которое стороны подписывают в начале процедуры.

Можно без последствий остановиться в любой момент. Если вы обратились в суд, то сказать «я передумал» и просто отступить не получится. Как минимум оппонент может потребовать компенсацию затрат на юристов. А медиацию можно остановить на любом этапе, если не получается договориться — максимум заплатите медиатору.

Беспристрастность медиатора. Медиатор — полностью нейтральная сторона. Он не может вести процесс, если у него есть родственная или дружеская связь с кем-то из участников. Это единственный принцип, который совпадает с принципами судебного процесса.

Стороны сами принимают решение. К медиатору обращаются не за решением, а за помощью в переговорах. Итоговая договоренность может быть любой, если не противоречит закону. В суде так не бывает: судья либо удовлетворяет требование истца полностью или частично, либо не удовлетворяет вовсе. Изменить требования в процессе нельзя.

Управление конфликтами: основные методы и варианты действий

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

внутриличностные;
структурные;
межличностные;
переговоры;
ответные агрессивные действия.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

существование взаимозависимости сторон конфликта;
отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами :

уход от конфликта;
подавление конфликта;
собственно управление конфликтом.

Уход от конфликта . Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
наличия более важных проблем, требующих своего решения;
необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
подключения других сил для разрешения конфликта;
наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление . В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта , т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров . После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров : определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта . Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений . Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение . В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике . Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

умение отличить главное от второстепенного . Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
внутреннее спокойствие . Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
эмоциональная зрелость и устойчивость : по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
знание меры воздействия на события , означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
умение подходить к проблеме с различных точек зрения , обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
готовность к неожиданностям , отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
стремление к выходу за рамки проблемной ситуации . Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
наблюдательность , необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
стремление понять других, их помыслы и поступки . В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина